Nachhaltige Kostenreduzierung durch Prozessoptimierung in Papierfabriken

Hintergrund
Der Kunde ist einer von Europas größten Papier- und Zellstoffherstellern mit weltweiten Produktionsstätten. Im Fokus der Verbesserungsinitiative stand die Identifi-zierung und nachhaltige Reduzierung der Fixkosten.
Aufgrund der Finanzkrise fand 2009 bereits eine erste Kostenreduzierung statt. Dabei wurde allerdings nur an der Oberfläche der möglichen Verbesserungen gekratzt und so entschloss sich der Kunde noch tiefgreifender die Kostenstruktur zu optimieren. Nachhaltige Prozessverbesserungen sollten die Wettbewerbsfähigkeit stetig erhöhen.

Es wurde entschieden eine internationale Unternehmensberatung zu engagieren, um vor allem in der ersten Phase das lokale Management der Fabriken zu unterstützen, signifikantes Verbesserungspotential zu identifizieren und – basierend auf konkreten Maßnahmen – Lösungsansätze für das Management zu erarbeiten.

Ziele
T.A. Cook wurde beauftragt die Analyse in drei Fabriken in Deutschland und Nordeuropa durchzuführen. Das grundlegende Ziel war es durch eine Steigerung der Ef-fektivität in den Bereichen Produktion, Instandhaltung und Service die Fixkosten zu senken.

Herangehensweise
Es wurde ein strukturierter, systematischer Ansatz auf der Grundlage der Analyse der drei Standorte ? jeweils mit der gleichen Methodik ? erarbeitet, um Transparenz zu schaffen, Arbeitsleistung und -auslastung festzustellen und untereinander abzugleichen (Benchmark).

Vier Stoßrichtungen waren notwendig:
1) Analyse der Zahlen, Daten und Fakten
2) Ist-Aufnahme der Geschäftsabläufe
3) Messung von Produktivität und Bewer-tung des Führungsstils
4) Benchmark und Soll-Ist-Abgleich

Die Analyse umfasste fünf Techniken:
1) Strukturierte Mitarbeiter-Interviews
2) Datenanalyse, speziell die der Fixko-sten
3) Begleitungen (Dilos) der Mitarbeiter um die täglichen Arbeitsabläufe und diesbezügliche Effektivität zu eruieren
4) Bewertung des Führungsstils
5) Fragebogen zur strukturierten Bewer-tung der Führungskräfte und deren ei-genen Wahrnehmung

Die Ergebnisse der Analyse wurden struk-turiert ausgewertet und die Ansatzpunkte dem Management am Standort vorgestellt. Anschließend wurden gemeinsam mit den Bereichsleitern die wesentlichen Stellhebel und das Verbesserungspotential abgeleitet.

Ergebnis
Obwohl die drei Fabriken sich in ihren Prozess- und Arbeitsabläufen unterscheiden, waren es die gleichen Bereiche, bei denen Einsparungen möglich und nötig waren. Durch betriebliche Abgleichungen, Verbesserung
der innerbetrieblichen Struktur, der Arbeitsprozesse sowie des Managements, würde man die Kosten, je nach Standort der Fabrik um 12 bis 18 Prozent reduzieren können. Die folgenden Bereiche wiesen Verbesserungspotenzial auf:

Organisation & Leitung

1) Keine wirkliche Kontrolle, nicht optimiert
2) Mangel an aktiver Führung/Management
3) Unzureichende Leistung des Managements
4) Planung/ Koordination der Führung mangelhaft

Produktion (Papier und Zellstoff)
1) Shutdown Management brauchte Optimierung
2) Keine standardisierten Arbeitsabläufe
3) Zu viele unbeschäftigte Arbeiter, Mitarbeiter ergänzen sich nicht

Instandhaltung: Effektivität

1) Fehlen einer klaren Strategie in der Instandhaltung
2) Keine Auswertungen und Analysen bei Fehlverhalten
3) Keine Verlässlichkeit

Instandhaltung: Effizienz
1) Keine ausreichende Arbeitsvorbereitung
2) Mängel bei der wöchentlichen Planung von Abläufen bzw. bei der täglichen Arbeit in der Instandhaltung
3) Ungenügende Kontrolle in kurzen zeitlichen Abständen
4) Nur wenig Management von Fremdanbietern

Beschaffungswesen / Einkauf
1) Instandhaltung / Einkauf fehlte Transparenz
2) Versorgungsmanagement brauchte Weiterentwicklung

Benefits & Empfehlungen
Um eine nachhaltige Kostenreduzierung gewährleisten zu können, ist es entscheidend, das richtige Umfeld zu wählen und den Gründen für die Schwächen auf den Grund zu gehen. Die Koordination zwischen den Fabriken
wurde so verbessert, dass ein Austausch zwischen diesen über die besten Methoden entsteht und eine  größtmögliche Nachhaltigkeit erreicht wird.

Die erwarteten Benefits stimmen mit der abgeschätzten Entwicklung während der Analyse überein.