Positiver Wandel durch Instandhaltungsoptimierung in Spezialchemiebetrieb

Hintergrund
Ein international tätiges Unternehmen der Chemieindustrie produziert an seinem südamerikanischen Standort jährlich 300.000 Tonnen PVC und vertreibt diese weltweit. Das Werksgelände ist 175.000 qm groß und verfügt über zwei Produktionseinheiten zur PVC- und Chemieproduktion.

Im Zuge eines internen Benchmarks stellte der Klient am Standort neben einer ineffizienten Arbeitsweise, irregulären Ausgaben und nachlässiger Bestands-haltung, steigende und höhere Lohnkosten als in anderen europäischen Niederlassungen fest. Das Unternehmen machte es sich zur Aufgabe, die Organisationsstruktur der 50 Jahre alten Anlage effizienter zu gestalten und dabei die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. T.A. Cook wurde beauftragt, Stärken und Schwächen in den Prozessen detailliert zu bewerten, potenzielle Kosteneinsparungen zu identifizieren und innerhalb von sechs Monaten die Anlagenproduktivität zu erhöhen.

Überblick
Während einer dreiwöchigen Analyse der Prozesse in der Instandhaltung stellte T.A. Cook Schwächen in der Planung und Qualitätsüberwachung des Instandhaltungsbereiches fest.

Das Jahresbudget für Instandhaltung betrug ca. 13 Mio. Euro. Arbeitsrückstände und schlechte Bestandsverwaltung wiesen auf unzureichende Führung seitens des Managements hin. Ein verlässlicher Arbeitsplan war vorgegeben. Da Kriterien zur Prioritätssetzung fehlten, konnten Arbeitsaufträge nicht priorisiert werden. Passives Monitoring und eine reaktive Arbeitseinstellung wirkten sich negativ aus und führten dazu, dass die ungeplante Arbeitsweise vom Instandhaltungsteam akzeptiert wurde.

Der Klient beschäftigte kein eigenes Instandhaltungsteam sondern arbeitete mit Fremdfirmen. Das verstärkte die Problematik zusätzlich. Die mangelhaften Leistungen der Fremdfirmen wurden weder bewertet noch erkannt, da ein entsprechendes Kontrollsystem fehlte.

Analyseansatz und Ergebnisse
Das Team von T.A. Cook untersuchte die Arbeitshaltung und Effektivität der Instandhaltungsabteilung mit Fokus auf ineffiziente Leistungen und Chancen zur Optimierung. Analysiert wurden Schwächen im Abwicklungsprozess, die durch inadäquate Führung verursacht wurden und das Leistungsvermögen der Belegschaft beeinflussten. Zudem wurden Abläufe nicht in SAP erfasst, wodurch das Managementsystem für Ersatzteil- und Bestandsmanagement nicht funktionierte.

Planung, Terminierung und zeitgerechte Abwicklung hatten nur einen geringen Stellenwert. Ein Backlog an Arbeits-aufträgen hatte sich aufgebaut und schuf potenzielle Risiken. Dringende Arbeitsaufträge wurden nicht zeitgerecht erledigt und führten zu vermeidbaren Störungen und Unterbrechungen. Dies beeinflusste
die Anlagenleistung (OEE) negativ und führte zu Produktionsausfällen.

Begleitungen der Handwerker zeigten neben Ablaufproblemen signifikante Defizite bei handwerklichen Standardfertigkeiten. Eine qualifizierte Ausbildung wurde durch „Learning-on-the-job“ nicht kompensiert. Mangelnde Transparenz, fehlende Regelkreise und ein stark passives Führungs- und zögerliches Entscheidungsverhalten verstärkten die Problematik.

Es wurden Probleme und nicht die Ursachen bearbeitet. Mit dem Einsatz zusätzlicher Ressourcen versuchte man die Leistung zu steigern. Die Folge waren letztlich steigende Stückkosten mit negativen Auswirkungen auf das Betriebsergebnis.

Projektansatz
Das Unternehmen beauftragte T.A. Cook auch mit der Implementierung. Es galt neue Prozesse und ein neues Steuerungs- und Berichtssystem einzuführen, sowie Mitarbeiter entsprechend einzuweisen.
T.A. Cook begleitete den reibungslosen Übergang von Management und Belegschaft während der Veränderungen. Praktische Lösungen für den Auftragsabwicklungsprozess wurden umgesetzt und mit Werkzeugen und Dokumenten hinter füttert, um die Effizienz zu steigern und die Veränderung nachhaltig zu gestalten.

Auftragsmanagement
Folgende Maßnahmen wurden realisiert:

  • Einführung eines Management-Instruments zur Planung und Vorbereitung der Tätigkeiten.
  • Definition von Normen und Standards zur effizienten Arbeitszeitauslastung während der Auftragserstellung.
  • Einführung eines entsprechenden Prozesses, um Arbeitsaufträge besser zu priorisieren.

Performance Management
Zur Förderung eines pro-aktiven Führungsstils wurden folgende Maßnahmen eingeleitet:

  • Nachhaltige Umstrukturierung der Belegschaft und eine klare Definitionen der Arbeitsleistung.
  • Training und Coaching der Belegschaft, um die vorab definierten Prozesse einzuführen.
  • Definition eines “Modell”-Tages für Instandhaltungstechniker und Dienstaufsicht als Vorlage für Erwartungen und Verhalten.
  • Regelmäßige Planung von täglichen, wöchentlichen, monatlichen ‚Performance Review Meetings’ mit Hilfe von Key Performance Indicators (KPIs).
  • Einführung eines Leistungsbewer-tungsprozesses der Fremdfirmen in den Kernbereichen Leistung, Sicherheit, Qualität und Preis.

Effektivität der Instandhaltung
Praktische Lösungen zur Produktivitäts-steigerung waren unter anderem:

  • Klare Zuständigkeiten und Erstellung eines verbindlichen Plans für vorbeu-gende Instandhaltungsmaßnahmen.
  • Etablierung eines Systems zur Analyse von Betriebsstörungen und deren Ursachen, Übereinkunft über künftige Vorbeugungsmaßnahmen.
  • Update der SAP-Software und Mitarbeiterschulungen.

Nutzen
Der Aufbau eines beständigen Instandhaltungsteams mit klar definierten Abläufen und pro-aktiver Führung erzielte enorme wirtschaftliche Vorteile für diese Produktionsstätte.